Orientări privind Managementul Calităţii Proiectelor TIC
Ion IVAN  Cristian VLAD

1. Proiectele TIC

Societatea informaţională presupune alocarea unor importante resurse financiare, destinate realizării obiectivelor specifice fiecărei etape de dezvoltare.
Dinamica Tehnologiei Informaţiei şi Comunicaţiilor - TIC impune definirea unei strategii pe termen lung, concretizată prin stabilitate şi grad ridicat de cuprindere.
Coerenţa proceselor ce caracterizează acceleraţia dezvoltării societăţii informaţionale se realizează prin programe cu obiective specifice şi cu termene de implementare prin intermediul proiectelor.
Proiectele TIC sunt construcţii complexe, care spre deosebire de alte categorii de proiecte presupun antrenarea de resurse umane cu înalt grad de calificare, conduc la achiziţionarea de echipamente complexe, în condiţiile în care gradul de uzură morală este foarte ridicat.
Se definesc programe pentru dezvoltarea anumitor categorii de software, programe pentru realizarea unor arhitecturi de reţele de calculatoare, programe pentru integrarea unor aplicaţii informatice disparate, programe pentru extinderea ariei de cuprindere a reţelelor existente şi a aplicaţiilor informatice de uz public.
Temele sunt formulate riguros, iar condiţiile de eligibilitate sunt suficiente pentru a asigura reducerea riscurilor legate de implementarea soluţiilor şi predarea produselor către beneficiarii de drept.
Spre deosebire de alte tipuri de proiecte, proiectele TIC sunt realizate de specialişti calificaţi în acest domeniu, iar specializarea de manager de proiecte TIC este o realitate cotidiană deja. Managerul de proiecte TIC este un bun cunoscător a tehnicilor, tehnologiilor şi instrumentelor aflate în uz şi mai ales a tendinţelor care stau la baza dezvoltării noilor generaţii de tehnici, tehnologii şi instrumente.
Uzura morală, al cărui ritm este deosebit de alert, impune actualizarea cunoştinţelor, iar soluţiile incluse în proiecte trebuie să rămână în actualitate pe perioada realizării proiectelor 1 - 3 ani, cât şi un interval de 3 - 5 ani, cel puţin, după implementare.
Unele abordări statistice evidenţiază faptul că din 100 de proiecte TIC lansate 50% sunt abandonate în diferite faze ale ciclului de dezvoltare. În jur de 30% dintre proiectele finalizate sunt abandonate rapid după recepţionarea de către client. Dintre proiectele implementate cel mult 5% treversează complet etapele de exploatare şi mentenanţă, fiind scoase din uz ca orice produse amortizate care şi-au făcut datoria pentru care a fost achiziţionate.
Proiectele TIC antrenează investiţii la cote deosebit de ridicate, proiectele din sistemul bancar, de exemplu, pornire de la 500.000 EUR, dacă privesc doar componente ale sistemului integrat. Sistemele complexe depăşesc deja 3 - 5 milioane EUR, fiind vorba de toate etapele până la recepţionarea la cheie a acestora.
Dacă în cazul unor linii de producţie se stabilesc legături directe între investiţia efectuată, profitul încasat şi perioada de recuperare, în cazul implementării de proiecte TIC sunt esenţiale efectele de antrenare multiplă şi evaluarea chiar parţială a acestora se constituie în bază solidă care justifică realizarea investiţiilor orientate spre această direcţie.

2. Principiile managementului calităţii proiectelor

Dacă pentru derularea programelor de dezvoltare a domeniului TIC există unităţi de management, pentru elaborarea de oferte, pentru derularea proiectelor şi pentru auditul acestora este necesar managementul de proiect în general şi un management al calităţii în special.
În primul rând, managementul calităţii vizează focalizarea spre customizare, ceea ce implică luarea în considerare a elementelor specifice clientului.
Aplicaţia informatică dezvoltată pe bază de proiect se definişte prin :
-	durată de realizare,
-	volum de date care se stochează,
-	volum de date care se prelucrează,
-	arhitectură hardware,
-	particularităţi ale persoanelor care participă la declanşarea de tranzacţii.
Pornind de la nivelurile pe care indicatorii aceştia le impun, calitatea managementului se constituie prin structuri de activităţi, prin alocări de resurse şi prin calificări ale personalului. Obţinerea unui grad de satisfacţie ridicat la nivelul utilizatorului, presupune creşterea atenţiei asupra detaliilor esenţiale atât în procesul de elaborare a ofertei proiectului, cât mai ales la nivelul derulării de activităţi specifice implementării.
Abordarea realistă la nivelul unor caracteristici de calitate precum generalitatea, consistenţa realismul la nivelul costului în raport cu potenţialul utilizatorilor, reprezintă forma concretă de manifestare a managementului de proiect de la elaborare ofertă până la predarea la cheie a aplicaţiei informatice.
În al doilea rând, managementul calităţii impune crearea unui mediu de lucru în cadrul echipei de proiect propice atingerii obiectivelor stabilite. Echipa de proiect este formată din specialiştii tuturor părţilor implicate în proiect. Este formată la începutul proiectului, în condiţiile unui buget limitat, iar membrii acesteia vor colabora pe întreaga durată a proiectului. Datorită modului de formare şi a duratei limitate de colaborare a membrilor acesteia este necesar prevenirea tuturor potenţialelor dificultaţi cauzate de neomogenitatea umană. Managerul de proiect valorifică calităţile fiecărui membru, calităţi pentru care a fost selectat, şi creeză premizele unei colaborări eficiente între membrii echipei, având în vedere că valoarea unui echipe trebuie să fie mai mare decât suma valorilor oamenilor care o compun. Managerul de proiect stabileşte :
-	rolul fiecărei persoane în cadrul proiectului,
-	modul de comunicare între membrii echipei proiectului,
şi asigură :
-	resursele necesare,
-	crearea unor relaţii umane bazate pe încredere care să determine transferul de cunoştinţe între membrii echipei, mărind astfel câştigul obţinut în urma finalizării cu succes a proiectului. 
Aceste principii trebuie avute în vedere mai ales în cadrul proiectelor TIC, în care există tendinţa izolării în faţa calculatorului. Încurajarea schimbului de cunoştinţe între membrii echipei de proiect va asigura încadrarea în bugetul de timp alocat proiectului, alocarea unor rezerve de timp pentru activităţi de instruire, obţinerea unor contracte de mentenanţă şi derularea acestora cu costuri mai mici. Pe toată durata unui proiect TIC se are în vedere că reuşita proiectului nu înseamnă numai obţinerea acceptanţei finale, ci şi crearea tuturor premizelor necesare semnării unor contracte viitoare specifice ciclului de viaţă al produselor şi serviciilor TIC.
Având în vedere că stabilitatea firmelor, mai ales în domeniul TIC, depinde de păstrarea clienţilor, orice proiect TIC trebuie să se finalizeze cu semnarea unui nou contract între părţile implicate, aceasta fiind dovada calităţii activităţilor desfăşurate.
În al treilea rând, managementul calităţii vizează creşterea valorii capitalului uman. Proiectele TIC se caracterizează prin gradul înalt de pregătire şi specializare a membrilor echipei de proiect. Caracteristica de unicitate a proiectelor în general şi a proiectelor TIC în special, incluzând aici şi echipa de proiect, reprezintă premiza creării de nou în domeniul TIC. Membrii echipei de proiect trebuie încurajaţi şi motivaţi în participarea activă la toate activităţile proiectului prin cuprinderea obiectivelor personale în obiectivele proiectului. Rezolvarea unor dificultăţi întâmpinate de oricare membru al echipei pe parcursul proiectului prin organizarea unor întâlniri de tip brain-storming conduce la împărtăşirea cunoştinţelor avute şi găsirea unor soluţii noi sau îmbunătăţirea celor existente. Împărtăşirea cunoştinţelor avute între membrii echipei asigură creşterea valorii capitalului uman al firmelor părţi ale proiectului. Prin formarea profesională, membrii echipei unui proiect TIC sunt predispuşi la studiu şi acceptarea noului în domeniul lor de activitate. Cadrul de lucru oferit de un proiect TIC trebuie să asigure nu numai valorificarea cunoştinţelor dobândite de membrii echipei, ci şi obţinerea unor noi cunoştinţe atât la nivelul fiecărui membru al echipei cât şi la nivelul proiectului, al domeniului TIC.
Creşterea valorii ca specialişti a membrilor echipei pe parcursul proiectelor duce la scăderea riscurilor proiectelor TIC, care conform statisticilor sunt  deosebit de ridicate.
Forţa unei firme TIC este dată de valoarea personalului care va forma echipele pentru proiectele acesteia. Creşterea valorii ca specialişti a membrilor echipei pe parcursul proiectelor  duce la creşterea valorii angajatorului.
În condiţiile actuale se impune ca legislaţia să stimuleze calificarea reală pe bază de cursuri, examene şi diplome recunoscute care atestă gradul de pregatire superior.
În al patrulea rând, managementul calităţii presupune planificarea riguroasă şi realistă a activităţilor proiectelor. Pentru ca un proiect să fie de succes, acesta se încadrează în limitele de timp şi bani definite prin programul de finanţare. Conform statisticilor, marea majoritate a proiectelor TIC sunt abandonate datorită unor planificări nerealiste. Planificarea în cazul proiectelor TIC este dificilă deoarece obţinerea rezultatelor activităţilor şi calitatea acestora depind exclusiv de factorul uman. În plus fiecare proiect TIC este unicat, spre deosebire de alte domenii în care repetitivitatea este obligatorie. În planificarea unui proiect TIC, managerul de proiect cooperează cu toate părţile implicate, beneficiar şi furnizor şi foloseşte experienţa acumulată în domeniu. Special pentru diferitele tipuri de produse TIC sunt elaborate metodologii de realizare şi implementare care sunt verificate în proiecte de succes. Folosirea şi respectarea riguroasă a acestora asigură diminuarea riscului proiectului. În orice proiect TIC se cooptează persoane cu putere de decizie din partea beneficiarului. Pe tot parcursul proiectului TIC se prevăd întâlniri cu partea beneficiară în care se prezintă stadiul proiectului.
Datorită rolului jucat de factorul uman în succesul proiector TIC, acestea sunt caracterizate ca având un risc ridicat. Managerul de proiect identifică potenţialele riscuri şi prevede soluţii încă din faza de planificare a proiectului.

În al cincilea rând, managementul calităţii vizează legăturile între părţile implicate în proiect, furnizor şi beneficiar. Atât conducerea proiectului cât şi echipa proiectului sunt alcătuite din personal aferent ambelor părţi implicate. Încă de la începutul proiectului se delimitează clar rolurile avute de ambele părţi, modul de comunicare pe parcursul proiectului, recepţia reultatelor proiectului. 
Succesul unui proiect TIC depinde în bună măsură de legăturile între beneficiar şi furnizor pe parcursul derulării proiectului. Fiecare dintre părţi cooperează pentru atingerea obiectivelor intermediare şi finale stabilite de comun acord  în condiţii optime.
Aria de cuprindere a unui proiect TIC este definită de caracteristicile produsului obţinut în urma derulării acestuia. Pe cât posibil rezultatul unui proiect TIC este descompus, iar acceptarea de către beneficiar a fiecărei părţi componente este obţinută după finalizarea acesteia. Managerul de proiect asigură transparenţa activităţilor desfăşurate, creind astfel posibilitatea depistării din timp a unor divergenţe între părţile implicate.
În al şaselea rând, managementul calităţii are în vedere măsurarea periodică a modului de derulare a proiectului în vederea prevenirii abaterilor de la plan, stabilirii gradului de realizare a proiectului. Diminuarea riscurilor proiectelor TIC, depistarea unora necunoscute încă,  este strâns legată de identificarea din timp a abaterilor de la plan. 
Conform metodologiilor existente în domeniul TIC, rezultatul unui proiect TIC se poate descompune în părţi componente dând posibilitatea definirii de indicatori care să monitorizeze detaliat modul de derulare al proiectului. Măsurarea periodică a modului de derulare a unui proiect TIC dă posibilitatea redistribuirii sarcinilor avute între membrii echipei de proiect, fructificând eficienţa şi acoperind minusurile. În cadrul proiectelor TIC orice abatere de la plan este tratată cu atenţie deosebită deoarece finalizarea fiecărei părţi componente a produsului se obţine în urma testării şi acceptării de către beneficiar. Pentru testarea unitară şi integrată a rezultatului proiectului TIC sunt folosite metodologiile recunoscute în domeniu. Compararea finală a calităţilor produsului cu aşteptările avute o va face beneficiarul acestuia. Diminuarea riscului legat de acceptanţa finală se face prin acceptanţe intermediare.
În al şaptelea rând, managementul calităţii vizează calitatea documentaţiei proiectului TIC. Datorită gradului ridicat de risc, proiectele TIC trebuie monitorizate detaliat. Pentru asigurarea datelor necesare fundamentării deciziilor fiecare activitate a fiecărui membru al echipei de proiect este documentată. Se va organiza un punct de colectare a documentaţiei rezultate pe parcursul derulării proiectului. Managerul de proiect va asigura omogenitatea documentaţiei proiectului. Această documentaţie este întocmită astfel încât orice persoană din domeniu, parcurgând această documentaţie, să cunoască detaliat proiectul desfăşurat. Documentaţia va fi folosită pentru eventualele auditări externe ale proiectului. De asemenea, având în vedere dinamica forţei de muncă în domeniul TIC, utilitatea documentaţiei este necesară cu deosebire în cazul înlocuirii unui membru al echipei de proiect. Documentaţia proiectului TIC este formată din livrabile pe care trebuie să se obţină acceptanţă. 
În al optulea rând, managementul calităţii presupune măsurarea gradului de satisfacţie al beneficiarilor. Orice proiect TIC trebuie să aducă odată cu finalizarea sa şi încheierea unui contract de mentenanţă. Păstrarea clienţilor este o măsură a calităţii muncii prestate. Pe piaţa TIC recomandările şi o faimă bună asigură derularea unor noi proiecte. Pe de altă parte, nu trebuie să existe eşecuri, un singur insucces poate distruge încrederea câştigată.
Pentru a reflecta latura cantitativă a asigurării acestor principii se definesc indicatori normaţi care măsoară gradul de acoperire, gradul de satisfacere, respectiv, randamentul de funcţionare.

3. Transparenţa proceselor manageriale

Elaborarea ofertei de proiect TIC reprezintă un complex de activităţi dintre care cele mai importante sunt :
-	stabilirea obiectivului,
-	estimarea complexităţii,
-	estimarea volumului de resurse,
-	estimarea costurilor,
-	estimarea riscurilor,
-	constituirea echipei de elaborare,
-	structurarea echipei de implementare,
-	elaborarea graficului GANTT de la momentul elaborării ofertei până la momentul predării la cheie,
-	stabilirea capacităţii de reevaluare şi redimensionare în raport cu actualizările privind fondurile atrase,
Managerul de proiect clasifică şansele de a dezvolta proiecte de succes în cadrul unei competiţii reale. Pentru încadrarea în limitele impuse, managerul de proiect constituie o echipă pentru elaborarea ofertei.
Constituirea acestei echipe se realizează prin selectarea de persoane după criterii definite, transparente, care să conducă în final la atingerea obiectivului etapei, adică elaborarea unei oferte de foarte bună calitate. În procesul de evaluare, oferta trebuie să determine o poziţie ce asigură finanţare în condiţii de risc controlat.
Transparenţa vizează informaţiile pe care trebuie să le cunoscă fiecare membru al echipei care elaborează oferta, fiecare membru al echipei care implementează proiectul pentru care s-a obţinut finanţare.
Se identifică trei situaţii privind modul de transparenţă.
Transparenţa totală corespunde suprainformării membrilor echipei. Managerul proiectului organizează un site sau constituie un biblioraft în care include toate documentele primite / ieşite ce privesc proiectul. Fiecare membru din echipă fie citeşte toate informaţiile, fie îşi selectează.
Transparenţa optimă vizează punerea la dispoziţia membrilor echipei a informaţiilor strict necesare pentru a executa şi pentru a lua decizii în completă cunoştinţă de cauză.
Transparenţa incompletă este specifică mnagerului care consideră pe ceilalţi membrii ai echipei simpli executanţi, care nu comentează, ci numai care transpun în practică folosind proceduri de metrică tehnologică, operaţii în vederea unei asamblări ce cade exclusiv în sarcina managerului de proiect. Acesta este singurul care are imaginea globală, completă a întregului proiect, nici un alt membru din echipă nu are cunoştinţă decât de ceea ce execută el, cel mult de modul cum se trensmite spre următorul executant.
Transparenţa joacă un rol decisiv în managementul calităţii unui proiect.
În cazul în care se acceptă comunicarea ca singurul mijloc de planificare, de analiză şi de creştere a calităţii proiectului, comunicarea înseamnă transparenţă şi nimic altceva.
Sensurile transparenţei sunt multiple. Transparenţa managerului spre executanţi, transparenţa executanţilor spre manager şi, respectiv, transparenţa între executanţi.
În etapa elaborării ofertei de proiect funcţionează toate cele trei tipuri de transparenţă pentru a regla nivelul redundanţei. Chiar dacă echipa este rezultatul selecţiei, prin transparenţă se asigură eliminarea repetării unor descrieri, unor componente în liste, reluările unor procese. Deasemenea, prin comunicare se obţine un nivel deosebit de ridicat dar uniform de abordare.
Transparenţa implică abordarea cu un grad sporit de ............. a întregului ciclu de elaborare a ofertei.
Deşi unele componente se elaborează simultan, la asamblarea ofertei, se obţine un întreg fără distorsiuni, fără inconsistenţe şi mai ales evaluabil în condiţii de neambiguitate. Efectele ambigue, nestructurate şi inegale în profunzime şi detaliere lasă loc interpretărilor generatoare de diferenţe în punctajele evaluatorilor.
Procedurile de reevaluare în cazul în care diferenţele de punctaje sunt semnificative de la un evaluator la altul conduc la trecerea în revistă a întregului proiect, ceea ce conduce la depunctări în cele mai multe situaţii.
Transparenţa este condiţia necesară şi suficientă a fundamentării deciziilor în cadrul nivelurilor de structurare atât a echipei care elaborează oferta cât şi în cazul echipei de execuţie.
Transparenţa vizează planificarea acţiunilor, a necesarului de resurse, cât şi modului efectiv de derulare a activităţilor şi de realizare a consumului de resurse. Transparenţa înseamnă şi procesul de propagare a informaţiilor privind abaterile consumurilor şi duratelor efective faţă de nivelurile planificate. Toate măsurile de limitare a efectelor............... se iau numai în cunoştinţă de cauză, pun stabilirea locului, momentului sau intervalului şi respectiv a responsabilităţilor directe sau indirecte.
O analiză temeinică este rezultatul utilizării unor informaţii de intrare complete, corecte, comparabile, in timp real, orientate pe problematica stabilită, toate aceste caracteristici regăsindu-se în consecinţele creării şi utilizării de canale informaţionale adecvate transparenţei.
Managerul de proiect îşi asigură calitatea proceselor, a produselor şi serviciilor prin măsurători, prin compararea nivelurilor efective cu nivelurile planificate. Atitudinea normală ce derivă din obţinerea calităţii unui management orientat pe proiect se bazează pe generatori de fluxuri deschise.

4. Constituirea claselor de proiecte TIC

Proiectele TIC sunt considerate ca având un grad ridicat de risc. În finalizarea cu succes a proiectelor TIC experienţa managerului de proiect este un factor hotărâtor. Din punct de vedere al riscului, experienţa managerului de proiect va ajuta la identificarea părţilor sensibile ale proiectului, anticiparea eventualelor dificultăţi care vor apare pe parcursul derulării proiectului precum şi modalităţile de reacţie. Caracteristica de unicitate a proiectelor determină o anumită dificultate în abordarea din punct de vedere al riscului a proiectelor TIC chiar şi în cazul managerilor cu experienţă. Datorită dinamicii pieţei TIC se impune o privire de ansamblu a acesteia în abordarea unui proiect din acest domeniu. Datele referitoare la proiectele anterioare derulate de firma TIC reliefează anumite particularităţi pe care managerul de proiect trebuie să le aibă în vedere în abordarea unui nou proiect. Valorificarea maximă a experienţei înregistrate în derularea proiectelor TIC anterioare nu se poate realiza decât prin prelucrarea şi analiza datelor referitoare la proiectele încheiate. 
Acest material prezintă idei de abordare a datelor înregistrate referitoare la proiecte TIC, mai precis gruparea proiectelor TIC pe clase după anumite caracteristici.
 
Se consideră proiectele TIC P1, P2,….., Pn. 
Se înregistrează nivelurile caracteristicilor:
-	complexitate, respectiv C1, C2,….., Cn,
-	punctaj rezultat în urma procesului de evaluare, respectiv E1, E2,….., En.
 Datele cunoscute sunt prezentate în tabelul următor.

Tabelul numărul 1 : Proiectele TIC, nivelul complexităţii şi punctajul acestora
Proiect	Complexitate	Punctaj	
P1	C1	E1	
P2	C2	E2	
...	…	…	
Pi	Ci	Ei	
...	…	…	
Pn	Cn	En	

Se procedează la constituirea claselor de proiecte folosind rangurile caracteristicilor înregistrate, astfel :
-	se ordonează proiectele descrescător după nivelul complexităţii şi se obţin perechi de tipul (Pi,ji), unde ji reprezintă rangul proiectului Pi,
-	se ordonează proiectele descrescător după punctajul rezultat în urma procesului de evaluare şi se obţin perechi de tipul (Pi,ki), unde ki reprezintă rangul proiectului Pi.
Datele obţinute sunt prezentate în tabelul următor.

Tabelul numărul 2 : Proiectele TIC şi rangurile acestora după complexite şi punctaj
Proiect	Rang complexitate	Rang punctaj	
P1	j1	k1	
P2	j2	k2	
...	…	…	
Pi	ji	ki	
...	…	…	
Pn	jn	kn	

În ipoteza de importanţă egală a celor două caracteristici, prin adunarea rangurilor complexităţii şi punctajului se obţin rangurile agregate ale proiectelor :
ri=ji+ki,
rezultând perechi de tipul (Pi,ri), unde ri reprezintă rangul agregat al proiectului Pi.
Se ordonează proiectele descrescător după rangul agregat.
Datele obţinute sunt prezentate în tabelul următor.

Tabelul numărul 3 : Proiectele TIC şi rangurile agregate ale acestora
Proiect	Rang agregat	
P’1	r’1	
P’2	r’2	
...	…	
P’i	r’i	
...	…	
P’n	r’n	

Separarea în două clase se realizează grupând proiectele astfel :
-	P’1, P’2,…..P’k şi
-	
P’k+1, P’k+2,…..P’n, unde
şi reprezintă partea întreagă a lui n/2.
Separarea în m clase se realizează grupând proiectele astfel :
-	P’1, P’2,…..P’k,
-	P’k+1, P’k+2,…..P’2k,
-	….
-	P’(m-1)*k+1, P’(m-1)*k + 2, ….., P’n, unde 

şi reprezintă partea întreagă a lui n/m.

Un alt algoritm vizează diferenţele maxime dintre rangurile agregate.
Folosind datele prezentate în tabelul 3 se calculează diferenţele d i = r i – r i+1.
Datele obţinute sunt prezentate în tabelul următor.

Tabelul numărul 4 : Proiectele TIC şi diferenţele rangurilor agregate
Proiect	Rang agregat	Diferenţe	
P’1	r’1	d’1	
P’2	r’2	d’2	
...	…	…	
P’i	r’i	d’i	
...	…	…	
P’n	r’n	-	

Separarea în două clase se realizează grupând proiectele astfel :
-	se alege diferenţa maximă dt,
-	P’1, P’2,…..,P’t şi
-	P’t+1, P’t+2,…..P’n-1.
În mod similar se procedează pentru împărţirea în m clase.

În cazul în care cele două caracteristici au importanţă diferită se ponderează rangurile proiectelor cu prezentate în tabelul 2 cu coeficienţii de importanţă.
Rangul agragat al proiectului Pi va fi :
ri =j i *p1 + ki *p2, unde
-	p1 este coeficientul de importanţă pentru complexitate,
-	p2 este coeficientul de importanţă pentru punctaj şi
-	p1+p2=1.
 
Gruparea proiectelor TIC în clase are aplicabilitate imediată de exemplu în simulare, interpolare, extrapolare. 
Acest material prezintă modalităţi la îndemâna oricărui manager de proiect TIC în prelucrarea datelor referitoare la proiectele încheiate pentru obţinerea unor rezultate de o utilitate evidentă.
O prelucrare detaliată a datelor cu rezultate calitative superioare presupune aplicarea metodelor statistice şi, de exemplu, determinarea numărului corect de clase de proiecte TIC în funcţie de  amplitudinea variaţiei şi numărul de proiecte.
Alţi algoritmi de constituire a claselor de proiecte TIC sunt bazaţi pe elemente ale analizei de date în care se iau în calcul normări.

Studiu de caz

Se consideră proiectele TIC P1, P2,….., P45. 
Se înregistrează nivelurile caracteristicilor:
-	dimensiune echipă, respectiv d1, d2,….., d45,
-	număr tranşe, respectiv t1, t2,….., t45,
-	număr activităţi, respectiv a1, a2,….., a45,
-	număr output-uri (rezultate), respectiv o1, o2,….., o45,
-	punctaj după evaluare, respectiv E1, E2,….., E45.
 Datele sunt prezentate în tabelul următor.

Studiu de caz : Tabelul numărul 1
Proiect	Dimensiune
echipă	Număr de tranşe	Număr de activităţi	Număr de rezultate	Puntaj	
P1	5	2	17	4	69	
P2	4	1	16	3	71	
P3	6	4	15	8	77	
P4	3	3	18	6	92	
P5	9	2	17	10	31	
P6	4	3	15	5	42	
P7	5	5	16	4	68	
P8	3	2	19	7	79	
P9	4	4	17	3	93	
P10	7	3	16	5	38	
P11	6	3	20	9	70	
P12	3	2	18	6	61	
P13	10	4	16	7	72	
P14	5	2	15	4	77	
P15	8	2	18	5	72	
P16	11	4	22	8	80	
P17	14	3	31	12	76	
P18	10	5	57	20	83	
P19	18	7	64	16	71	
P20	16	6	78	17	73	
P21	12	4	80	15	73	
P22	19	3	58	10	70	
P23	15	7	20	9	67	
P24	17	5	76	18	74	
P25	20	6	48	14	62	
P26	16	3	39	11	47	
P27	14	6	54	7	37	
P28	13	5	61	19	94	
P29	15	7	72	15	28	
P30	17	5	49	16	95	
P31	19	8	74	10	63	
P32	25	9	87	14	96	
P33	40	7	68	7	46	
P34	15	5	193	9	44	
P35	34	8	200	15	7	
P36	29	9	178	12	58	
P37	37	10	124	8	87	
P38	20	6	65	4	80	
P39	28	9	176	14	93	
P40	39	7	84	6	82	
P41	37	8	164	13	76	
P42	38	9	158	15	76	
P43	26	6	186	12	64	
P44	33	8	137	11	53	
P45	40	10	195	13	60	

Se procedează la calcularea complexităţii proiectelor astfel :
Ci = di*log2di + ti*log2ti + ai*log2ai + oi*log2oi, unde
-	Ci reprezintă complexitatea proiectului Pi,
-	di reprezintă dimensiunea echipei proiectului Pi,
-	ti reprezintă numărul de tranşe ale proiectului Pi,
-	ai reprezintă numărul de activităţi ale proiectului Pi,
-	oi reprezintă numărul de output-uri (rezultate) ale proiectului Pi.

Datele obţinute sunt prezentate în tabelul următor.
Studiu de caz : Tabelul numărul 2
Proiect	Complexitate	Punctaj	
P1	91.10	69	
P2	76.75	71	
P3	106.11	77	
P4	100.08	92	
P5	133.24	31	
P6	82.97	42	
P7	95.22	68	
P8	107.12	79	
P9	90.24	93	
P10	100.02	38	
P11	135.23	70	
P12	97.32	61	
P13	124.87	72	
P14	80.21	77	
P15	112.67	72	
P16	168.16	80	
P17	254.66	76	
P18	463.74	83	
P19	542.71	71	
P20	639.26	73	
P21	615.38	73	
P22	458.45	70	
P23	193.22	67	
P24	631.00	74	
P25	423.33	62	
P26	312.94	47	
P27	399.23	37	
P28	502.20	94	
P29	581.09	28	
P30	420.22	95	
P31	597.43	63	
P32	758.46	96	
P33	666.13	46	
P34	1564.09	44	
P35	1784.35	7	
P36	1543.11	58	
P37	1112.29	87	
P38	501.40	80	
P39	1529.30	93	
P40	778.25	82	
P41	1471.49	76	
P42	1440.55	76	
P43	1583.02	64	
P44	1200.95	53	
P45	1777.63	60	

Se procedează la separarea proiectelor în trei clase după rangul agregat. 
Se ordonează proiectele descrescător după rangul agregat.
Datele obţinute sunt prezentate în tabelul următor.

Studiu de caz : Tabelul numărul 3
Proiect	Rang agregat	
P6	83	
P10	79	
P5	75	
P12	72	
P1	68	
P2	68	
P7	68	
P27	68	
P26	64	
P29	62	
P14	58	
P23	58	
P11	56	
P15	56	
P25	56	
P13	54	
P33	51	
P3	49	
P22	49	
P31	48	
P8	47	
P9	46	
P35	46	
P44	45	
P4	43	
P17	43	
P19	43	
P34	43	
P16	40	
P36	40	
P21	36	
P45	36	
P20	33	
P24	33	
P43	33	
P38	32	
P18	30	
P30	27	
P42	25	
P28	23	
P41	23	
P40	20	
P37	17	
P32	13	
P39	11	

Gruparea proiectelor pe clase este prezentată în tabelul următor.

Studiu de caz : Tabelul numărul 4
Clasa 1	Clasa 2	Clasa 3	
P6	P13	P21	
P10	P33	P45	
P5	P3	P20	
P12	P22	P24	
P1	P31	P43	
P2	P8	P38	
P7	P9	P18	
P27	P35	P30	
P26	P44	P42	
P29	P4	P28	
P14	P17	P41	
P23	P19	P40	
P11	P34	P37	
P15	P16	P32	
P25	P36	P39	

5. Concluzii

Proiectele TIC necesită resurse foarte importante. Societatea informaţională se bazează pe aplicaţii informatice dezvoltate pe bază de proiect. Implementarea proiectelor TIC trebuie urmărită riguros şi abaterile corectate.
Ciclul proiectului se gestionează în aşa fel încât riscurile de nerealizare să fie minime.
Metricile privind derularea proiectului oferă date managerului de proiect pentru a suplimenta fonduri, pentru a suplimenta resurse, dar global consumurile trebuie să se încadreze în nivelurile planificate cu care s-a câştigat competiţia.

Bibiliografie

[BODE00]	Managementul proiectelor, Constanţa-Nicoleta Bodea, Vasile Bodea, Iulian Întorsureanu, Paul Pocatilu, Ramona Ana Lupu, Daniela Coman, Editura INFOREC, Bucureşti, 2000

[BODE02]	Handbook of Project-based Management, editată de Constanţa-Nicoleta Bodea, Editura Economică, Bucureşti, 2002

[TOVI82]	Utilizarea analizei entropice în studiul complexităţii programelor, cu aplicare la normarea activităţii de programare, L. Tovissi, E. Moscovici, I. Ivan, Buletinul Român de Informatică, vol. 3, pag. 39-44, 1982

[MACE….]	Clase de complexitate pentru produse-program, Marian Măceşanu, Romulus Arhire, Ion Ivan, Buletinul Român de Informatică…………

[IVAN82]	System of indicators for estimating the software performances, Ion Ivan, Romulus Arhire, Cybernetics and Systems reserach, Editura North Holland, 1982
……..

[ISAI99]	Statistica pentru managementul afacerilor, Isaic-Maniu Al., Mitruţ C., Voineagu V., Editura Economică, Bucureşti, 1999